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      辦公用品營銷:如何進行大客戶開發

      時間:2020-03-02 17:41:13 作者:小編 點擊:

       自從去年寫了一篇關于“辦公文具行業如何進行"大客戶管理"”后,發覺這是一個很值得關注和探討的問題,很多培訓公司也在加強這方面的業務,所以同行便要求筆者把實際的案例拿出來和大家一起分享,現在就拿一個“通用耗材”項目來看大客戶開發的應用,希望這些案例可以給大家一些啟發。   文化用品行業曾被稱為是未來最具發展潛力的行業之一,中國文化用品行業(包括辦公用品和學生用品)以200億美圓的保有量高居全球前幾位,而且每年還以超過15%的速度在增長,而占有最大份額的莫過于辦公設備及耗材。   按保有量估算,2003年我國擁有310萬臺通用打印機、903.8萬臺噴墨打印機、3.35萬臺噴繪機(0.5M~5M)、368萬臺激光機、73.8萬臺一體化機、130萬臺復印機、1600萬臺各類傳真機、274.8萬臺碎紙機,每年消耗的各類耗材價值超過250億元。而到了2005年,我國的保有量將上升到280萬臺通用打印機(因為普及率的問題,這是唯一下降的)、1678.8萬臺噴墨打印機、4.8萬臺噴繪機(0.5M~5M)、506萬臺激光機、203.8萬臺一體化機(上升幅度最大)、166萬臺復印機、2100萬臺各類傳真機、422.5臺碎紙機,到時每年消耗的各類耗材價值將超過400億元,辦公用品渠道中的服務對象也將發生變化,對IT耗材的需求,年增長率將超過35%,這給文化辦公用品行業帶來新的市場契機,更有人把這個通用耗材行業形容為僅次于“白粉”的行業,這個行業也將是中國繼家電、IT、醫藥保健品后的又一財富金山?!  ∮辛诉@樣的空間自然就有大筆的資金進來,這些廠商實力也不容忽視,市場的殘酷競爭讓眾多商家奇招百出,營銷方式也是新穎而徹底。除了大大小?。?000多家)廠家眾多之外,通用耗材的價格也是辦公文具里最亂的,零售價從40元/套到120元/套都有,代理價從15元/個到35元/個不等,生產成本幾乎差不多從6元/個到10元/個不等。   國內某通用耗材廠家A主要以生產兼容墨水為主(主要給行業內的兼容廠家提供墨水),在去年開始進入兼容墨盒、硒鼓、色帶領域,這些產品大多以OEM為主。在國內有22名銷售經理(其實是光桿司令),只有一個銷售部門,并沒有市場部。因為產品質量和營銷管理的問題,全國每月的銷售大約為20萬——30萬。在經過和高層激烈的討論以后,于是大客戶部隨即產生了,當然這個部門除了人以外,什么也沒有,一切必須從零開始。大客戶的開發流程我們是這樣進行的:     一、市場分析   國內通用耗材狀況:   1. 品牌差異化不夠;   2. 促銷手段缺乏創新,沒市場拉動力;   3. 廣告投入不夠系統,較零散;   4. 產品力不足,賣點不鮮明;   5. 產品都涌向超低端,高端開發不足;   6. 領導性的品牌主要是以經營時間較長的公司所占有;   7. 在終端消費者眼里沒有真正的兼容品牌;     A品牌通用耗材市場競爭主要來自:   1. 和四大家族HP、EPSON、CACON、Lexmark、聯想等原裝之間的競爭;   2. 和國內如天威、格之格、格力、博雅、原色、TCL、清華紫光、神州數碼、七喜等兼容品牌之間的競爭;   3. 和國內假冒產品之間的競爭;   4. 和國外的兼容耗材如Q牌、DELL電腦、LG電子、韓國現代之間的競爭;     A品牌進入通用耗材的機會:   1. 在通用耗材中還沒有產生品牌的概念,反而消費者對公司的品牌、實力、網絡、服務更看重;   2. 使用客戶更希望得到專業化的指引選購辦公耗材商品;   3. 使用客戶對供應商提供一站式的服務需求越來越看重;   4. 客戶需要專業化的服務從而達到節約成本、節約時間的目的;   5. 批發市場、大型商場的服務已經跟不上終端客戶的服務需求;   6. 私人企業、臺資等工廠對成本的控制越來越看重;   7. 消費者的購買耗材的心理已經越來越理性;     影響消費者購買通用耗材的關鍵因素   1、產品質量為什么通用耗材行業經營了這么多年,但還是只有15%的份額,其關鍵原因也是我們都不肯承認的——質量問題,這是影響消費者購買的最根本的因素;   2、銷售員推薦   在本行業中消費者的眼里還沒有絕對的品牌概念,他們的購買大部分都是通過促銷來完成的,所以影響消費者購買通用的關鍵就是銷售員的的促銷。   3、一站式、便利(物流功能)消費者通常希望能夠隨時隨地的在某一固定的企業(統一結算)購買到自己緊急需要的文具用品,這個一站式不單單是指文具的購買,而且包括家具、家電、日用品、圖書、音像制品等,這是國人的消費習慣,尤其是內地;     二、A品牌大客戶的定義   行業內競爭沒有任何秩序,渠道主要為電腦批發城、文具批發城,新興渠道的建設大家都還處在探索階段,于是A公司開始給他們公司的大客戶進行定義,到底誰才是我們真正的大客戶呢?我們先來看看下面的大客戶:     1、 國際型的大賣場——包括沃爾瑪、家樂福、麥德龍、山姆、好又多、易初蓮花、普爾斯瑪特等;   2、 國內大型家電、IT數碼連鎖企業——國美、蘇寧、順電、大中、永樂、五星、三聯、雅泰、燦坤等;   3、 OP行業的大型直銷、網絡運營商——OA365、亞商在線、前程無優;   4、 OP行業的零售大賣場——北京歐瑪特、廣州今日合作、斯普瑪、杭州景文等;   5、 OP行業各地大型連鎖企業——東莞文一、上海源豐、旗艦速配、溫州人可、上海辦公伙伴、都都、鷹王、易事達等等;   6、 文具生產企業(主要為OEM、ODM)——包括齊心、得力、益而高等;   7、 金融行業生產商——百佳一本、康藝、普霖等;   8、 原裝設備代理商——佳能、HP、愛普生、利盟、施樂等原裝廠家的代理商;   9、 影像處理商——柯達、富士、愛克發、柯尼卡、樂凱等;   10、 辦公設備及紙張生產企業——科密、三木、千葉百匯、歐梅、亞龍、亞太等;     從上面的公司名單里我們看到,大客戶有這么多?橫向與縱向銷售似乎在行業內來的這么快,其實在辦公用品行業里本人也跟眾多的廠家銷售部負責人溝通過,什么樣的客戶是我們(廠家)的大客戶?值得我們用較高的成本來開發它?沃爾瑪、家樂福是我們的大客戶嗎?就他們的銷售能力和服務成本來看似乎應該打個問號。從渠道來分,渠道分銷商是一塊,像眾多的生產同行和國內大的代理商;同時最重要的是我們對終端的把握,而且一定是能夠大量銷售我們產品的客戶,從發展趨勢可以看出,終端的辦公文具銷售商將會變成通用耗材主要的銷售渠道?!?三、大客戶價值分析   經過A公司的調查發現這些大客戶的情況都不一樣(精簡版):   1、 國內外的大賣場——這類客戶的主營業務不在辦公用品領域,他們也不重視這一塊的業績,而且他們對品質要求很嚴格,所以都不感嘗試兼容的,怕承擔責任(麥德龍和山姆的機會比其他要大的多);   2、 國內大型家電、IT數碼連鎖企業——這類客戶有的已經在運作了,像永樂,但銷售狀況整體不好,原因是消費者的購買習慣還未養成,而且客戶本身并不重視這些產品的所帶來的利潤(所占的比例太?。┖献鞣绞街饕獮榇N;   3、 OP行業的大型直銷、網絡運營商——這些客戶具有很強的辦公文具銷售能力,也是未來文具行業最具發展前景的營銷方式,而且兼容耗材的利潤比其他產品更好,所以都愿意做,而且有的已經自己在OEM了,合作方式主要為貼牌加工;   4、 OP行業的零售大賣場——這類客戶主要以綜合辦公文具供應為主,面對終端消費者,辦公設備的銷售相對較小,但按行業發展趨勢來看,這類經營方式將在未來有所突破,合作方式可以是代銷和貼牌加工;   5、 OP行業各地大型連鎖企業——這類客戶的終端網點和本城市的銷售能力都很強,可以給品牌帶來很好的宣傳,大部分前期已經經營過通用耗材,因為前期國內廠家的質量不穩定,他們現在經營通用耗材已經有所顧忌,有相當一部分經營不好通用耗材,合作方式可以是代銷和貼牌加工;   6、 文具生產企業(主要為OEM、ODM)——在國內文具行業具有絕對的渠道和網絡,而且他們本身的產品利潤已經越來越少,正在尋找新領域產品的利潤增長點,這是通用耗材行業的最好的機會;   7、 金融行業生產商——這類客戶具有強大的金融、政府等終端網絡,可以讓我們的產品直接而且快速地走向終端,是很值得我們去開發的,主要是貼牌加工;   8、 原裝設備代理商——原裝產品的利潤已經能夠讓他們倒閉,在前幾年他們通常都是通過經營假冒產品來獲利,而現在政府的打假能力越來越強,再經營假冒品的機會已經是越來越小了,風險太大的事一般人都不愿意做,所以他們選擇經營通用耗材來補充原裝產品的利潤是很正常的事,最好幫他們貼自己的品牌(深圳愛麗斯就是最好的例子);   9、 影像處理商——很難接受通用的產品,主要是提供墨水為主;   10、 辦公設備及紙張生產企業——因為銷售渠道相對一至,這類客戶在國內也具有不錯的分銷網絡,是值得嘗試的未來渠道,合作方式以代理為主;     于是A公司從當中挑出了最符合他們的幾個客戶出來(主要是文具行業的)開發,從現在的結果看來,這個選擇是正確的。(由于篇幅有限,以下我們就以典型的客戶為例)     四、開始接觸并建立檔案   Y客戶:   擁有相當具有耗材銷售力的辦公紙張分銷網絡;此網絡每年的銷售額高達8億元以上,單一品牌的銷量在全國排名第一,“QJ”的品牌在國內辦公用品行業已經具有相當大的品牌價值;現在國內已經有20余家店面,主要分布在江蘇和浙江,其負責人說在一年內將增加到150家以上。擁有系統的經營運作團隊,擁有高效、強大、低成本的物流配送體系,擁有國內辦公行業最強大的運作資金,另終端的控制和辦公用品領域的全面化(和紙張緊密關聯的產品)是該公司必須發展的方向之一   策略:   通過Y公司的紙張網絡、目錄手冊等渠道銷售;原產品客戶數據庫銷售;通過他們培訓支持來提高整體銷售能力;通過Y公司的網站來進行大客戶拓展。我們公司之間的產品關系就像食用油和食用鹽的關系密不可分,沒有菜(復印、打印機)它們永遠都成不了主角,市場競爭運作發展的結果定是“上下游”企業、“產品兄弟”的強強聯合,A公司和Y公司也是一樣的關系     W客戶現狀:   W公司在該城市有30多家零售店面,并且已經在其他城市建立的兩個零售店面,集團年銷售額已經達到了3億元以上,是我國最大文具銷售商。Y公司不管是在零售、直銷還是渠道上都算得上是本省乃至全國的典范了,W公司在該城市的直銷網絡有十幾個辦事處大約一百多個直銷人員,在以終端為王的辦公文具市場,這些遍布在每一個角落的銷售人員將是企業最大的價值所在,在零售店面上,W 公司也是在國內文具零售行業里第一個把OA設備、耗材、IT數碼獨立于傳統文具并建立專賣店的企業,并設立了獨立于傳統文具的事業部,在采購、銷售、管理上都有專門的經營團隊,其目的很簡單,吃掉辦公文具行業里最后一塊蛋糕,設備售后服務與通用耗材銷售;W公司還是文具行業里擁有自己刊號發行辦公雜志的少數企業之一;在渠道方面文一文具除了擁有強大的市場網絡外,還有自己具有很強殺傷力的OEM產品,這些產品除了遍布該省外,在湖南、湖北、上海等地也到處可見,主要有二個品牌“*力”和“**斯”,產品涉及到文件管理系統、本冊、、紙張、桌面用品、辦公設備等上百個品種。   對W客戶策略:   由于其終端的網絡只限制在本城及周邊城市,所以前期可以考慮讓其先做我們公司的品牌代理(或一個全新品牌),這樣可以獲得較可觀的利潤,而且可以把該城市做成我們的樣板城市,這樣對我們的招商和公司在同行業的知名度都有相當的影響,在W公司我們的所有的價值都體現在產品身上,目的是以低價搶占市場份額。實行雙品牌策略,以前期操作我們現有產品而沉淀下來的客戶進行市場細分,做出雙方共同擁有的品牌(或OEM“*力”和“**斯”品牌) 五、艱難的公關過程   Y客戶公關過程:     開始時間 戰術說明   10月8日 和一名采購負責人洽談,主要傳遞信息:A公司的一些基本情況,辦公用品公司(加盟連鎖)經營耗材的機會與挑戰;A公司的實力和對經銷商的支持   10月19日 利用幻燈片向客戶展示了作為我國的大型辦公用品連鎖企業應該如何經營耗材,是否有機會做通用耗材,A公司會如何幫助其把通用耗材做大(Y公司共有4人參與談判,包括采購負責人和營運處長,A公司二人)   10月26 A公司大客戶經理用一周的時間在浙江和江蘇對Y公司的現有加盟店進行調查和分析,希望能找出Y公司的需求   10月30日 在Y公司會議室演示了A公司大客戶經理對Y公司各加盟企業的調查結果和分析,尤其是存在的經營管理上的問題,以及下一步A公司的策略,并寄A公司的樣品進行試用(Y公司共有6人參與,包括采購負責人、加盟連鎖負責人、營運處長,A公司就大客戶經理一人),得到很多的贊同   11月3日 建立良好的私人關系   11月4日 Y公司產品測試員反映,我們的產品還是不錯的比競爭對手要好,并等待其內部討論   11月10日 設計一份Y公司加盟商的門店調查表(目的是看各加盟商是否有信心經營通用耗材和如何經營好)   11月20日 建立較好的私人關系(客戶提出我們的質量不是很好)   11月25日 建立密切的私人關系,并確定了合同的內容,并討論宣傳單的印刷問題,客戶還反應A公司不是最終生產商,沒有絕對的競爭優勢,而且其公司內部對色帶的引進更感興趣(公關從這里開始發生轉變)   12月8日 原采購負責人被降職(此前沒有任何預兆),于是讓原采購負責人幫我們約新任經理在本月9日見面;會談目的:確定合同內容,確定第一批銷售的店面,確定初步的推廣方案,知道他們是如何要求我們公司在耗材類別上對其的協助,下一步要催促其把單頁的宣傳單印出來,還要進一步讓其引見更上一級的領導給A公司大客戶經理認識,并把確認后的合同和A公司做的推廣方案發給他,讓他在內部幫我們推進;后經原采購人員解釋經過對A公司的考察,發現A公司在管理和營銷工作上具備了實力,但是在生產上有待加強,他們考慮在廣東的某公司進行考察回來后再和A公司洽談   12月10日 A公司寫了一封《至Y公司全體員工》的一封信,目的是要讓Y公司全體員工都知道我們公司所做的努力(關鍵是引起高層的重視)   12月15日 信件最終還是沒有發給Y公司,Y 公司員工趕去廣東考察   1月份 Y公司已經在銷售“QJ”牌的色帶了,但并沒有OEM墨盒和墨水(我們以失敗而告終)   未來半年(至今) 這個項目該公司一直沒有上     W客戶公關過程:     開始時間 戰術說明   8月10日 第一次接觸,(W公司談判參與者為OA產品專員)目的是了解客戶的一些經營情況和他們現在對通用耗材的做法   9月4日 原來的OA產品專員離職,重新認識新的負責人   9月6日 用幻燈片展示我公司的實力進一步推進了項目的日程;讓客戶了解辦公用品連鎖企業應該如何經營耗材(W公司為產品總監,A公司一人)   9月12日 用幻燈片向W公司各部門負責人(包括直銷采購、OA采購、銷售經理、渠道經理共5人)闡述A公司的策略及好處,并得到認可,表示了極大的興趣,最后郵寄了A公司樣品(其中填充水漏墨)   9月18日 建立友好的私人關系,并成為在辦公行業有共同語言的朋友   9月20日 A公司銷售總監及大客戶經理和W公司總經理、OA副總、總經理助理一起共進晚餐   10月9日 就通用耗材事項和W公司的副總、總助及產品總監溝通,了解其不做OEM產品的真正原因,并了解其下一步對通用耗材的做法,包括是否新引進品牌,是否把原來經營的通用耗材繼續做大或是不再做了、對供應選擇的標準等問題,并以“*龍”廠家的身份打電話到其最大的門店進行對“*龍”產品的銷售等情況的了解。(A公司的市場部開始建立,包括品牌經理1名、技術支持1名)   10月15日 A公司大客戶經理花了一周的時間對W公司的銷售網點、直銷經理、渠道經理等進行調查和了解(因為對文具零售和直銷的專業,所以該大客戶經常在門店培訓W公司的店長和直銷經理)   10月21日 利用W公司內部做培訓的時間給W公司的的采購、直銷、渠道等經理做設備與耗材的培訓,后來得知效果不錯(并在培訓會上和各部門負責人交流銷售心得,最后達到對我們能幫助他們銷售的最大信任)   10月30日 召集W公司的經銷商進行設備與耗材的培訓,培訓內容包括A公司產品、生產狀況,竟品狀況、渠道銷售開發、直銷開發等   11月4日 和W公司協商好,設計一份經銷商調研表給W公司的所有經銷商填寫(包括門店辦公文具整體經營狀況、耗材的所有銷售、各個耗材品牌的銷售比例、如果要經營新的通用耗材需要哪方面的支持、任何經營才能經營好等等這樣的調研表)   11月10日 W公司考察工廠的加工能力(對我們的工廠不是很滿意),競爭對手包括博雅、格力等   11月10到12月 此段時間為W公司內部推銷時間,他們在內部不斷的研究此方案是否行的通(談判其實是在客戶內部進行的)   12月下旬 W公司最后確定是OEM自己的品牌,他們看中的A公司的市場營銷能力,第一筆OEM貨款30萬匯到我們公司帳戶     六、后期的市場推廣    以下為A公司給W公司做的市場推廣:   辦公用品營銷:如何進行大客戶開發(圖1)      七、尾聲    我們可以看到大客戶的開發和維護與普通客戶的開發是決然不同的,我們建議每一個大客戶都應該按一個細分市場來操作,每一個大客戶就是一個項目,而我們作為大客戶經理,我們其實就是客戶的顧問,我們自身在專業上具有的優勢應該化為客戶的優勢,當客戶在銷售碰到困難時你要能夠幫其解決銷售的問題,這就是我們大客戶經理的價值,也是客戶選擇我們的最重要的標準之一。從這個開發的過程我們可以注意到一點,那就是了解客戶占了我們工作內容的60%,當你都還不知道客戶需要的是什么的時候,試問你提供給客戶的方案能夠滿足他嗎?自然客戶也不會接受你,大客戶真正要的是了解和知道他們需求的供應商,當大客戶需求的利益和你給的解決方案最大限度的重合時,那你就成功了。   我們最終的目的是如何把大客戶從產品合作升級到戰略合作。隨著市場經濟的發展,大客戶的開發與管理慢慢的會由原來的“客戶關系管理”轉變到“客戶價值管理”——“是指客戶為企業帶來的利潤,客戶在你這里采購(經銷)所花的錢占其總采購(經銷)的比例是多少?客戶和你合作時間有多長?”,買方和賣方會更加緊密的協同合作,以便使整個供應鏈條得到更好的提升,這種合作不僅是在本企業的內部,而且會不斷的以不同方式在各個關聯公司部門里產生?,F在的競爭也已經不是企業和企業的競爭了,而是涉及到整個供應鏈和資源整合的競爭。